MediaLaw

К 2016 году компании индустрии развлечений и СМИ планируют получить 3 основных преимущества. Об этом говорится в исследовании «Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2012-2016 годы».

За последнее десятилетие многие компании индустрии развлечений и СМИ создали свой цифровой бизнес в форме смежной операционной группы с отдельной инфраструктурой техническими решениями и персоналом. Однако в условиях новых реалий, когда цифровые технологии становятся неотъемлемой частью стандартных процессов ведения бизнеса, такой подход, основанный на принципе отделения, начинает мешать системному анализу потребностей клиентов, сдерживает рост доходов и ограничивает возможности повышения эффективности затрат.

В исследовании говорится, что интегрируя цифровые подразделения в основную компанию, предприятия планируют получить 3 основных преимущества:

1) Повысить прибыльность, снизив операционные затраты за счет использования общих платформ и интеграции бизнес-процессов;

2) Повысить способность систем адаптироваться к возрастающим объемам задач, чтобы обеспечить рост и гибкость бизнеса;

3) Достичь большей эффективности и непрерывности инновационного процесса за счет интеграции и автоматизации, что высвободит время специалистов для совместной работы и выдвижения идей.

Трансформация компании в партнерское цифровое предприятие, задачей которой является осуществление правильного руководства перспективными кадрами и формирование инновационной культуры, связана с выбором и необходимостью изменений как внутри компании, так и за ее пределами:

1) Внутренние изменения: необходимо принять решение об организационной модели: должна ли она основываться на холдинговой структуре или на модели интегрированной операционной компании? Партнерскому цифровому предприятию соответствуют модель интегрированной операционной компании. Обеспечение взаимодействия между подразделениями часто требует изменения корпоративной культуры и пересмотра системы вознаграждений;

2) Внешние изменения: выбор заключается в том, «с кем сотрудничать и как». Сегодня этот тип модели уже отчасти реализован: это многоотраслевой консорциум подл названием «Цифровая экосистема развлекательного контента», который насчитывает 70 членов, и его онлайн-сервис по доступу к хранилищу цифровых прав.

Как отмечается в исследовании, чтобы найти и удержать новых профессионалов, компаниям индустрии развлечений и СМИ придется удовлетворять первоочередные потребности молодого поколения специалистов, которые больше ценят возможности обучения, профессионального развития и оптимальное соотношение между работой и личной жизнью, чем финансовые стимулы. Это значит, что внутри цифрового предприятия необходимо формировать инновационную культуру, не только в технологическом смысле, но и в плане организации взаимодействия между людьми.

Компаниям индустрии развлечений и СМИ придется конкурировать с «чисто» технологическими компаниями, которые обычно предлагают более высокую зарплату. Компаниям индустрии развлечений и СМИ придется преодолеть этот барьер, обеспечивая себе репутацию лучших работодателей и повышая привлекательность нефинансовых стимулов.

«Все это требует новых средств поощрения, оценки и повышения эффективности, а следовательно, и продуктивности деятельности. Используя поведенческую мотивацию в качестве основного двигателя эффективности, руководители компаний индустрии развлечений и СМИ смогут понять ограниченность традиционного подхода. Когда «установка» определяет поведение. Это также поможет им увидеть потенциал, заложенный в идее выхода за пределы «установки», чтобы стимулировать более высокие показатели деятельности», — говорится в исследовании.
URL: http://www.tazabek.kg/news:344892